聚美在线网  >  财经 > 正文

独角兽如何变现?从《庆余年》说起 |【亿万低调出品】

2019即将完结,下一个十年,对于独角兽公司来说,对于更广泛的新经济公司来说,一个广泛的共识是:要造血,但钱并不好挣。新经济公司的持续经营和生存能力也正在接受挑战和考验。

外部环境上,人口红利见顶、流量越来越贵、资本越发谨慎、客户急待运营;同时,如何实现商业变现,激发部分潜在用户的支付意愿,实现成功造血,也成为所有新经济公司急需考虑的问题。

即将完结的热播剧《庆余年》正版点播收费就引起了很广泛的争议,从用户角度来看会员代表的特权究竟是什么?对于商业网站来说,如何设置一个好的模式既让普通用户留存下来,会员得以受益又在商业上对优质内容有更多探索的资金。这是一个很难回答,但解好了各方受益的问题。

也是基于此,我们邀请了亿万的专家试图就“商业变现”这个问题来提供一些可供参考的解决思路。以下,Enjoy:

作者:陆盛赟 / 西蒙顾和(Simon-Kucher &Partners )中国区合伙人;王赛,科特勒咨询中国区合伙人,《增长五线》作者,CEO市场战略顾问

1

盈利-定价

一切竞争从设计开始,布局决定终局

传统企业的定价模式是选择定价目标,确定需求及需求曲线,估计成本,分析竞争者成本 / 价格/ 供应物、选择一种定价模式。

而新经济经济公司多采取“毛利率为零,成本价销售”。多数公司成本结构为“低营销费、零渠道费与零库存费”(比如小米与特斯拉,通过社会化媒体接触用户,在自有电商渠道销售产品,根据用户预订量分批生产产品)。当然,也有一些独角兽引入消费者参与定价。

但是问题在于,尽管广大的未来市场预测可以提升估值/市值的天花板——但一家独角兽公司的价值,最终还是通过盈利来实现。所以完成了产品-市场验证之后,创始人围绕盈利去做深刻的思考与预判是非常有意义的,这背后有一系列的问题需要考虑,决定盈利的不仅仅是盈利模式,还包括如何精准定价。借用经典的营销4P理论来分析(4P:产品Product、价格Price、渠道Place、宣传Promotion),定价是中唯一取得收益的环节。

上图研究了2018年19家IPO的中国独角兽企业及其市值变化,数据结果显示仅有4家实现了在年内市值高于20%的增长。

进一步深入研究和分析可以发现,中国独角兽公司市值下滑背后的原因多种多样。根据不同的企业特性、所处行业可能存在不同的原因,例如:科技含量不高,缺乏高科技和高端制造;产业链配套资源不完备,所处行业发展放缓;地域增长差异明显,二线城市突围而一线城市固守等。

但共性如出一辙:企业运营难言精细,持续造血能力不强——无法持续地深入了解消费者和时代发展需求,无法设计出贴近消费者的产品或服务,从而对盈利前景带来巨大压力。

2

拆解盈利能力

盈利:营收能力 + 成本管控

营收能力:用户规模 + 变现方式

商业变现能力是支撑独角兽企业盈利能力提升,市值管理的必经之路。这里面就涉及到市场战略最核心的一个环节——如何定价。

如果我们将公司的盈利拆分为营收能力和成本管控;同时,将营收能力再拆解为——“用户规模”和“变现方式”。那么可以看到一些挑战:

在用户规模端:

中国当下人口红利见顶,流量购买已经越来越贵——大部分的独角兽企业都在面临成本费用上涨的压力。

? 因此,“用户运营”成为了下一阶段需要考虑的核心和重中之重。只有提升用户运营能力,企业才有可能提升转化率,获得更多的用户,尤其是有支付意愿的用户。

在变现方式端:

独角兽公司都有自身独特的商业逻辑或者商业模型,只要商业逻辑是成立的,独角兽就有存在的意义;反而言之,在商业模型上的再创新,目前也并非易事。

? 我们认为,独角兽企业当下急需提升的一环能力在“变现能力”。大部分公司在前期“追逐市场”、“跑马圈地”的环境下,并没有前瞻性地特别考虑价格这个核心要素。到了后期,这个欠缺的要素恰恰是对公司盈利能力影响最显著的一个因子。

那么,对于独角兽企业或者创业公司来说,应当如何通过定价来提升公司的整体盈利能力和市值;又应当如何建设自身的变现能力呢?

3来自硅谷独角兽公司的10条变现技巧

我们认为在消费互联网的新时代,公司们应该转换思路,更关注于消费者本身,而不是一味的追求产品性能、功能的极致。而想要做到真正的关注消费者,并在满足消费者需求的前提下提升企业变现能力,则需要从产品设计,价格体系,收费模式三个方面进行优化。通过整理与多家独角兽公司的合作经验,我们总结了10条提升独角兽变现能力的建议,与各位分享。

产品设计

1)谁是真正有付费意愿的用户?——建立以客户需求为中心打造产品的思维模式

传统产品设计思维是设计导向的,即从设计角度出发决定产品功能与属性,再通过不同渠道触达消费者。在目前快速变化的市场环境下,这样的产品设计思维很可能导致产品并不真正符合市场需求,最终惨淡收场。这样情况不仅会发生在传统企业上,在一些独角兽公司或已经上市的新兴公司中,我们也看到了同样的问题。

谷歌在2012年推出面向C端的谷歌眼镜,由于定价较高、可能侵犯个人隐私等问题,销售低迷并在2015年被关停。但实际上该眼镜拥有的声控拍照、即时信息处理等功能对于工程师、医生等B端客户来说有着很强的吸引力。在思考了用户需求之后谷歌也意识到了这个问题,并在今年5月推出了面向B端客户的谷歌眼镜企业版。所以只有建立以客户需求为中心的产品设计思维,才能避免产品成品与客户需求不符的尴尬情况。

2)用户究竟愿意为什么付费?——结合“产品、市场和支付意愿”进行产品设计

在确立了以客户需求为中心的产品设计思维后,需要将这种思维方式运用到产品设计中。即在设计产品之前进行充分的需求调研与分析,确定该产品在其细分市场的使用场景和对应的必须功能,并了解终端用户在不同场景下的支付意愿。

在完成以上工作后,判断是否可以生产或开发出满足用户需求和支付意愿的产品,进而决定是否进行下一阶段的工作。许多工程师或产品经理对于产品参数与功能有着很高的追求,因而在产品设计时希望可以做出一款功能尽可能多的产品。“多而全”意味着更高的成本,也意味着需要收取更高的价格才能盈利。但大多数消费者的实际需求可能仅为其中的几项功能,所以他们并不愿意为一款功能过多的产品支付过高的价格。

为了避免这种情况的发生,就需要结合产品功能、市场需求和消费者支付意愿等信息进行更加市场导向的产品设计。以Uber 的动态定价为例,Surge Pricing是在叫车需求量过大时采用的一种定价策略。Uber将之命名为“动态提价”:当Uber平台上的车辆无法满足峰时需求时,平台提升费率来确保用户用车的需要,更多司机会由于收入的提升则会及时加入提升供给。

3)何时加入第二条增长曲线?——先以聚焦策略打穿市场,再实现多元化或生态化

当企业以客户导向思维完成了产品设计后,便需要考虑推出产品的优先级。此时比较明智的选择是先聚焦某一款产品,投入资源进行攻坚,当该产品被市场与客户广泛认可后,再执行多元化或生态化的扩张,并寻找新的增长点与潜在的协同效应。

Uber是在打车业务的流量足够大之后,才推出了Uber Eats外卖服务;Airbnb也是在积累了相当规模的用户后,才推出了Airbnb Experiences本地生活内容服务。

基石业务为新业务引流且存在协同效应,是被证明可行的新业务开发模式,遵循该模式推出新产品与新业务,则可以有效帮助独角兽提高收入与利润。

价格体系

4)什么是有效的价格体系策略?——确定以自身客户群体为中心的定价策略并坚持执行

只有适合企业自身产品形象、用户特征和价格定位的定价策略,才可以适应企业的不断发展。设计适合自身的定价策略,也需要从消费者和自身情况出发。

比如苹果为用户提供高质量的产品和更高的价值,其定价策略就是上探用户的最大支付意愿,从而实现利润最大化的目标;Amazon则选择在主力产品上标注有竞争力的价格,以达到吸引客户的目的,并选择在长尾产品上制定较高的利润目标达成盈利;而微软的定价策略则介于上述二者之间……

显然对于每个公司来说,一定要有一套最适合自身情况的定价模式,开发并运用这样的定价模式——坚持执行该策略并维护价格形象,才能保证公司的盈利与持久发展。如果价格策略设定没有前瞻性,不断调整价格策略,则公司需要面对客户的流失与经营稳定性受损等问题。反面案例是美国的一家电影订阅服务提供商Moviepass,该公司在2016-2018年之间4次调整产品与价格体系,最终用户流失导致经营无法存续。

5)如何设置价格体系?——“一招鲜”吃不遍天下,需要根据客群提供适宜的产品与价格

针对市场用户的不同需求,提供不同的产品与对应的价格,是企业提升收入与利润的有效方式。单一产品可以满足的消费者需求有限,而推出多款功能、价位有所差距的产品则能接触到更加广阔的市场。

如现在的iPhone就形成了稳定的产品体系——iPhone 11,iPhone 11 Pro和iPhone 11 Pro Max分别对应去年的IPhone XR,Xs和Xs Max:三款产品定位由低到高,iPhone 11屏幕分辨率比其他两款产品低,拍照功能也因少了一颗摄像头而相对较弱;11 Pro与11 Pro Max的差距则相对较小,主要在于屏幕尺寸与续航。而这三款产品的价格也对应其价值拉开了一定差距:iPhone 11国行版本的发售价格为5499-6799元;11 Pro的价格为8699-11799;11 Pro Max的价格为9599-12699元。

这样的产品组合为苹果带来了良好的销量与收入,库克本人也在2019财年四季度财报后电话会议上表达出iPhone 11销量很好的信息。

6)如何让用户不反感涨价?——想要拉升价格,先学会价值沟通

很多独角兽公司在创立初期,都是通过低价策略吸引用户。但长期的大规模补贴是不可持续的,随着存续阶段不同,这些公司也都需要寻找盈利方式以获得资本市场的认可,这之中最直接的方式就是提高价格。

视频平台采用这样的盈利模式,是为了减小其亏损的口径。但除了自身运营策略,它们的亏损也与行业现状有关。电视剧制作周期长、风险高且回报不确定导致投资方更偏好于投资S类或A类剧集,这些剧集的评级是由行业内的人士在拍摄以前,对演员、导演、剧本进行评估得出的。

而在前些年流量为王的时代,演员的极高影响力让他们的薪酬急速膨胀,最终导致多数电视剧主演工资超过一部剧制作成本的50%,剧集制作成本也随之水涨船高,视频平台的剧集采购成本也居高不下。在这样的情况下,想要让整个产业链的利润分配合理化绝非短时间内可以实现的。所以在目前阶段,视频平台需要从自身出发,了解消费者的诉求与支付意愿、优化运营能力,逐步提高盈利能力与持续经营能力,然后才能引导行业向更健康的方向发展。

最后,在讨论盈利能力-变现能力,再结合“产品设计-价格体系-收费模式”这组对创业公司来说宏大而重要的话题上,我们将一些可供参考与反思的原则总结如下:

● 从客户需求出发开发产品;

● 设计产品时融入需求与支付意愿;

● 在稳固基石业务的前提下开发新的业务与协同效应;

● 迎合市场需求提供产品与服务;

● 运用差异化的产品与价格体系捕捉支付意愿;

● 在提价前与客户沟通好产品价值;

● 开发合理的收费模式提高支付意愿;

● 优化产品介绍捕获更多用户;

● 维护好忠诚用户提升变现能力;

● 合理利用消费心理学提高ARPU。

创始人们心中有宏图,提高自身造血能力并稳定发展,则是通往未来的道路。我们希望通过系统介绍结构化定价方式,为大家提供业务增长的另一种思考。

弱者求速胜,强者有耐心。在当前的大环境下,对于多数公司来说,当下既是一个挑战也是一个机会。希望这篇文章能对公司精细化运营和变现能力提升,有所帮助。

返回顶部